リブ・コンサルティングは、中堅企業やベンチャー企業の成長を、戦略から実行まで支援するコンサルティングファームです。住宅・不動産、自動車、IT、スタートアップなど、幅広い業界を扱います。
コンサルといえば大企業向けという印象が強いなかで、なぜ中堅・ベンチャーに絞ったのか。その選択と、そこから大企業へ広がった道筋を追います。
関厳氏は東京大学を卒業後、大手の経営コンサルティング会社に入社しました。住宅・不動産、自動車、電機メーカー、卸売など、幅広い業界のコンサルティングに携わります。赤字体質の企業を1年で黒字化させた経験もあるといいます。
入社6年目には全社約400人の中でトップの賞を獲得し、翌年には12人のチームを率いて全社約50チームの中でトップマネージャー賞を受けました。その後、同社史上最年少で取締役、さらに専務取締役に就き、コンサルティング部門の責任者を務めます。リーマン・ショック後の逆風の中でも、統括する部門を3期連続の増収増益に導きました。
2012年、関氏は同社を退職し、リブ・コンサルティングを設立します。掲げた理念は「100年後の世界を良くする会社を増やす」でした。
狙いを定めたのは、中堅企業とベンチャー企業です。大手の戦略ファームは大企業向けが中心で、費用も高く、中堅・ベンチャーには手が届きにくい。一方で、こうした企業は成長の途中で組織や仕組みの壁にぶつかります。関氏は、中堅・ベンチャー向けのコンサルは難しいぶん競合が少ないと語っています。
とりわけ得意としたのが、社員100〜300人規模の会社です。50人、100人から一気に拡大するときに必要な組織と仕組みを、業績を伸ばしながら作っていく支援でした。
同社は「戦略から実行までを一気通貫で支援する伴走型コンサルティング」を掲げています。提案書を渡して終わりではなく、実行の現場に入って成果が出るまで関わる形です。
中堅・ベンチャー企業にとって、コンサルに払う費用は大きな投資です。成果が出なければ次はない。この緊張感が、同社の支援の形を決めました。自らも成長途中の会社として、環境の変化に素早く対応する姿勢を実践していることも強みだと関氏は語ります。
| 大企業向けの戦略ファーム | リブ・コンサルティング | |
|---|---|---|
| 主な顧客 | 大企業 | 中堅・ベンチャー企業(近年は大企業も) |
| 関わり方 | 戦略の立案が中心 | 戦略から実行まで伴走 |
| 重視するもの | 分析と提言の質 | 業績という成果 |
近年、同社はベンチャー・スタートアップの支援で培ったノウハウを、大企業の事業開発に活かす動きを進めています。大企業が新しい事業を立ち上げるとき、必要になるのは、ゼロから事業を作って伸ばすベンチャーの方法論だからです。
小さな会社の成長を支えることで身につけた力が、大きな会社の新規事業で役立つ。顧客層を絞ったことが、結果として別の顧客層への入口になった例です。国内に加えてタイにも拠点を持ち、アジアでの展開も進めています。
| リブ・コンサルティング | 船井総研 | タナベコンサルティング | |
|---|---|---|---|
| 創業 | 2012年 | 1970年 | 1957年 |
| 主な顧客 | 中堅・ベンチャー、近年は大企業も | 中小企業 | 中堅・中小企業 |
| 特徴 | 戦略から実行までの伴走 | 業種特化の実践型 | 経営の相談相手としての長い歴史 |
船井総研、タナベコンサルティングの創業ストーリーとあわせて読むと、中堅・中小企業向けのコンサルの系譜が見えてきます。
「リブ・コンサルティングは、中堅・ベンチャー企業の成長に、戦略から実行まで伴走するファームです。提案だけでなく、業績という結果に責任を持つ仕事がしたい人に向いています。」
「コンサルに行きたい」という候補者には、どんな顧客の、どの段階に関わりたいかを問いかけると、志望先が絞れます。大企業の戦略か、成長企業の実行か。リブ・コンサルティングは後者の代表例です。
リブ・コンサルティングは2012年、大手経営コンサルティング会社で史上最年少の専務取締役を務めた関厳氏が設立したファームである。大手が扱いにくい中堅・ベンチャー企業に特化し、戦略から実行まで成果にこだわる伴走型の支援で成長した。ベンチャー支援で培った知見を、大企業の事業開発にも広げている。