トラブル対応で最も避けるべきは「どちらかの側に立つこと」です。候補者の味方になれば企業を失い、企業の味方になれば候補者を失う。この仕事で守るべきは、事実を整理する立場です。感情が動く場面ほど、この姿勢が問われます。
※本記事は編集部が実務の設計をもとに構成したものです。数値は一般的な目安であり、企業・領域により異なります。
企業側から内定を取り消したいという連絡が入った場合の対応です。
初動。まず理由を正確に確認します。①経歴に虚偽があった ②業績悪化による採用計画の変更 ③健康上の懸念 ④他により良い候補者が見つかった。理由によって扱いがまったく異なります。
法的な前提。内定は始期付解約権留保付労働契約と解され、企業側からの取消は解雇に準じた制限を受けます。取消が認められるのは、内定当時知ることができなかった事実が判明し、客観的に合理的で社会通念上相当と認められる場合に限られます(内定承諾書の記事)。
実務の対応。①企業に、取消が法的に容易でないことを丁寧に伝える ②候補者に事実を伝える(隠さない) ③候補者がすでに退職している場合は特に深刻であり、企業側にその認識を共有する ④解決しない場合、候補者に労働局や専門家への相談を案内する。
エージェントが法的判断をしてはいけません。しかし事実を整理し、双方に情報を提供することはできます。
入社数週間〜数か月での離職は、どの会社でも起こり得ます。
初動。候補者と企業、双方から事情を聞きます。この段階で片方の話だけを信じると、判断を誤ります。よくあるのは認識の食い違いで、どちらも嘘をついていないのに話が合わないケースです。
まだ在籍している場合。調整の余地があります。「聞いていた業務と違う」であれば、企業側と業務範囲を再確認できます。離職を決める前に相談してもらえる関係を作っておくことが、最大の予防策です(入社後フォローの設計)。
離職が確定した場合。①企業への謝罪と、返金規定の確認 ②原因の分析 ③候補者への次の支援。候補者を見捨てないことが重要です。早期離職した候補者は自信を失っており、次の支援こそ必要としています。
返金規定。多くの契約に、入社後一定期間内の離職について返金または補充の規定があります。契約書の内容を正確に把握しておくことが前提です(基本契約の記事)。
| トラブル | 最初にすること | やってはいけないこと |
|---|---|---|
| 内定取消 | 理由の正確な確認 | 企業の判断をそのまま候補者に伝えて終わる |
| 早期離職 | 双方から事情を聞く | 片方の話だけで状況を判断する |
| 経歴の相違 | 事実関係の確認 | 候補者を庇う、または即座に切り捨てる |
最も難しい対応です。候補者の経歴に、事実と異なる記載が見つかった場合。
まず区別すべきこと。①意図的な虚偽(在籍していない会社を書いた、学歴の詐称)②記憶違い・記載ミス(在籍期間が数か月ずれていた)③解釈の相違(「マネジメント経験」の範囲の認識違い)。①と②③はまったく別の問題です。
初動。候補者に事実を確認します。問い詰めるのではなく、確認する姿勢が重要です。記載ミスであれば訂正して企業に説明できますし、解釈の相違であれば正確な情報に修正できます。
意図的な虚偽だった場合。エージェントとしてそれを隠すことはできません。企業に事実を伝える必要があります。これは候補者を裏切る行為ではなく、虚偽を前提に入社しても、その候補者自身が守られないからです。経歴詐称は懲戒解雇や内定取消の理由になり得ます。
予防。面談時に「職務経歴書の内容は、面接で深掘りされます。事実と異なる記載があれば、この場で修正しましょう」と伝えておく。逃げ道を用意した確認が、最も効果的な予防策です(職務経歴書の作成伴走)。
トラブルは組織の学習機会です。ここを活かせるかで、同じことが繰り返されるかが決まります。
①原因を構造で分析する。「担当者の確認不足」で終わらせない。なぜ確認できなかったのか。案件量が多すぎたのか、確認の手順が決まっていなかったのか、企業からの情報が不足していたのか(見送り理由の分析と同じ発想です)。
②仕組みに落とす。チェックリスト、確認のタイミング、エスカレーションの基準。個人の注意力に依存しない設計にします。
③チームで共有する。トラブルは隠されがちですが、共有されなければ組織は学習しません。「報告した人が責められない」文化が前提になります。責める文化では、次のトラブルは隠されます。
④エスカレーションの基準を明確にする。どの段階で上長に報告するか。若手が一人で抱え込むことが、被害を拡大させる最大の原因です。「迷ったら報告」を明示的にルール化しておくべきです。
トラブル対応の質は、平時の準備で決まります。起きてから考えるのでは遅い。この認識を組織で共有することが、最終的な備えになります(マネジメント論)。
トラブル対応で避けるべきはどちらかの側に立つことで、守るべきは事実を整理する立場である。内定取消は理由の確認から、早期離職は双方から事情を聞くこと、経歴の相違は意図的な虚偽と記載ミスを区別することが初動になる。対応後は個人の反省ではなく構造の分析と仕組み化に落とし、報告した人が責められない文化を作ることが再発防止の前提になる。
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